Streitan við að halda takti
Ef sveigjanleiki eykur á starfsánægju getur það haft í för með sér minni eða annars konar starfsmannaveltu en nú er. Því starfsmannavelta hefur farið hækkandi hér á landi, reyndar er það mismikið eftir starfsgreinum, en það er ekkert sem bendir til þess að hún sé að minnka.
Þar sem sveigjanleiki á vinnustað eykur starfsánægju starfsmanna hjálpar það til við að draga úr starfsmannaveltu í fyrirtækinu.
Meiri sveigjanleiki getur haft bein áhrif á streitu vegna vinnuálags, en jafnframt streitu vegna ferða til og frá vinnu á álagstímum. Sveigjanleiki getur líka falið í sér tækifæri til að færa stjórn til starfsmanna sjálfra upp að ákveðnu marki. Þannig getur sveigjanleiki stutt við aðgerðir til að draga úr streitu og fjarvistum og aukið þar með framleiðni innan fyrirtækisins. Sveigjanleiki á vinnustað styður við þá menningu sem telst vera fjölskylduvæn. Þar sem fólk mætir skilningi gagnvart því að foreldrar vilja fylgja börnum sínum á mikilvæga viðburði, sinna læknisheimsóknum og sinna þeim sem eru þeim kærastir. Það að skapa sveigjanleika er þó ekki það sama og að hafa frjálst vinnuframlag heldur er fyrst og fremst byggt á því að starfsmaður getur valið sjálfur að sinna fjölskyldu sinni á hefðbundnum starfstíma samfélagsins og geti valið að breyta tímasetningu á eigin vinnuframlagi innan dags eða viku í samráði við sína yfirmenn.
Efinn í eftirlitinu
Þegar minnst er á sveigjanleika verða margir efins, enda telja þeir að gallar þess að sveigjanleiki í starfi feli í sér að síður sé hægt að fylgjast með afköstum starfsmanna og engin skýr skil verði á endanum á milli heimilis og vinnu. Aðrir tala um að sveigjanleikinn sé þegar til staðar og hann felist í því að sveigjanleikinn sé alltaf starfsmönnum óhliðholl þar sem sími og aðgangur að tölvupóstum geri það að verkum að starfsmenn séu með mun lengri vinnutíma en eðlilegt geti talist.
Líflegur viðsnúningur
Það er nokkuð augljós munur milli þarfa starfsmanna eftir sveigjanleika ef við horfum eingöngu á kynslóðir og setjum samasemmerki á milli þarfa innan hópanna. Þarfirnar eru birtingarmyndir af gildismati og mismunandi ábyrgð eftir æviskeiðum. En þær eru líka ólíkar út frá hugmyndum um stjórnun og getu einstaklinga til að setja mörk gagnvart öðrum. Þannig hafa þær kynslóðir sem nú eru að hefja starfsferil sinn aukna þörf á að stýra sínum vinnutíma og framlagi umfram þá sem lengstan starfsaldur hafa. Framtíðarsýn þeirra margra er á þá vegu að ráða sig frekar til verkefna eða tímabila frekar en til fjölda ára. Þannig er sýn þeirrar kynslóðar mun nær því að vera drifin áfram líkt og sjálfstæðir iðnaðarmenn og verktakar fremur en hluti af stórri rekstarheild. Þessi breyting gefur fjölmörgum fyrirtækjum spennandi tækifæri til að fara aftur á upphafsreitinn og spyrja nýrra spurninga.
Liðleiki sem losar kostnað
Sveigjanleika er æskilegt að formfesta hvort sem það er í stefnumótun, þjónustusamningum eða ráðningarsamningum starfsmanna, ekki síst til að setja hann á dagskrá og gera ráð fyrir að öllu fylgi ákveðin óvissa undir hulu framtíðarinnar. En jafnframt þarf hugsun um sveigjanleika að vera hluti af samskiptamynstri og ákvarðanatöku. Hvoru tveggja nauðsynlegt til að byggja upp traust innan vinnustaðarins. Útfærslurnar að markmiðum sveigjanleika eru fjölbreyttar þar sem þær eru kvikar og síbreytilegar.
Aðalheiður Sigursveinsdóttir, ráðgjafi og leiðtogaþjálfari.
Höfundur er stofnandi Breytingar og vinnur við að veita fólki innblástur og hvatningu til að skapa nýja möguleika til framþróunar og hvetja aðra til þess sama, þannig sköpum við nærandi samfélag sem eflir fólk til betri lífsgæða.
